ЕЖЕНЕДЕЛЬНОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ ИЗДАНИЕ 18 июля 2010
Найти:

НОВОСТИ




ПОЛИТИКА




ЭКОНОМИКА




КРИМИНАЛ




ОБЩЕСТВО




СПОРТ




КУЛЬТУРА




ВЕСЬ МИР




  • Последние известия
    3 апреля 1999 »
    7 марта 2003 »
    11 сентября 1999 »
    24 апреля 2002 »
    6 июня 2000 »
    20 июня 1997 »
    20 марта 2003 »
    5 марта 2002 »
    18 августа 1998 »
    6 сентября 1997 »
    7 сентября 2002 »
    27 августа 2004 »
    29 декабря 2001 »
    7 марта 2003

    ЦИТАТА ДНЯ.

    "Если бы в одно прекрасное утро мы обнаружили, что отныне все люди одной нации, то еще до обеда мы бы изобрели новые предубеждения".

    Джордж ЭЙКЕН, американский сенатор.




    ПОЛИТИКА


    22.05.1997

    3.

    Профессия - хозяин.

    Новый бизнес в России.

    Руководитель, Численность Год Бизнес название организации образования Никита 1200 чел. 1991 г.. Диверсифицирован- Колесников. ная группа компаний Группа компаний Продажа различных "САВВА" потребительских

    товаров Александр 1000 чел. 1989 г. Производство и про- Паникин. дажа трикотажных "Панинтер" изделий Александр 500 чел. 1992 г. Инвестиционно- Аладушкин. финансовая группа "Ленстрой- материалы" Олег 1900 чел. 1992 г. Оптовая торговля Леонов. продовольственны- "Юниленд" ми, хозяйственными

    и косметическими

    товарами Сергей Во всех 1989- Рекламный, концерт- Лисовский. структу- 1991 гг. ный и издательский "Премьер-СВ" рах - бизнес

    3000 чел. Олег 300 чел. 1992 г. Оптовая и розничная Тиньков. торговля бытовой тех- "Петросиб" никой и носителями Борис 100 чел., 1991 г. Разработка и дистри- Нуралиев. 1400 орга- бьюция программного "1С" низаций- обеспечения

    партнеров для бизнеса Дмитрий 1000 чел. 1992 г. Управление системой Зимин. сотовой связи "Вымпелком БиЛайн (БиЛайн)" Петр 1200 чел. 1992 г. Универсальный Авен. коммерческий банк. Альфа-банк Входит в состав

    консорциума Альфа Каха 100 чел. 1988 г. Инвестиции Бендукидзе. в управле- в промышленность "Биопроцесс -нии, около НИПЕК" 30 тыс.чел.

    на всех

    предприятиях

    Школа капитализма.

    Одна из сложнейших задач, которые стоят сейчас перед Россией, - это создание или, если хотите, воссоздание института собственности. Причем не в юридическом смысле понятия, с этим дело обстоит более или менее нормально, а, скорее, в социокультурном.

    Так, по мнению Никиты Колесникова, "в России нет нормальных традиций уважения к собственности, уважения к закону, уважения к владельцам компаний и т.д., нет просто культуры бизнеса, элементарной. Это все приходится формировать".

    Надо понимать, что право собственности - вещь очень специфичная. Ведь "по жизни" ты владеешь не потому, что ты владеешь, а потому, что другие люди признают за тобой право владеть и распоряжаться.

    Мы наблюдаем в новых структурах не что иное, как формирование нормального института собственности и формирование нормального отношения к праву собственности. Почему?

    На наш взгляд, дело в том, что в новых структурах отношения собственности складываются естественным путем. Кто-то начал дело, вложил свои ресурсы (неважно, что именно - деньги, идею, интеллект, связи, еще что-то). И по большому счету право собственности за ним признается. Признается, что очень важно, не только контрагентами, но и персоналом. Когда наемные сотрудники уходят или их увольняют, они претендуют только на то, что они заработали в рамках трудовых отношений, но не претендуют на право собственности. Аналогичная ситуация и в отношениях между совладельцами. В известных нам случаях конфликтов между акционерами собственно право собственности не оспаривалось. Да, конфликты между акционерами были, но основное их содержание - цена, за которую один акционер был готов уступить право собственности другому.

    Люди, которые работают в новых структурах по найму, изначально попадают в ситуацию, когда однозначно определено, кто хозяин. Конкретно. Персонально. Отношения собственности в таких случаях очевидны, и поэтому их принимают и не оспаривают. Человек, попадающий в новую структуру, учится существовать в условиях, когда известно, что есть некто, кто распоряжается имуществом и принимает решения, и его право принимать решения основано на том, что он хозяин. Эта новая и, наверное, достаточно сложная гамма ощущений, которую бывшему советскому человеку познать было негде. Если задуматься, то даже те, кто приходит сейчас работать в новые структуры в самом молодом возрасте - лет в восемнадцать, они все были октябрятами и учили стихи про дедушку Ленина.

    Олег Тиньков: "В частной компании ясно, где хозяин. Человек конкретно будет знать, что он работает за зарплату, а не за доход, потому что у нас не воруют, понятное дело, и все это знают. Ну что на заводе - зарплата на сто и на сто украдут. Он приходит к нам наниматься, директор автохозяйства, мы ему говорим, что будем платить пятьсот долларов, но это твой доход, готов ли ты к такому доходу, и спрос с тебя тоже будет большой, готов ли ты морально к этому?".

    Есть еще одна сторона. Ведь не так просто почувствовать себя хозяином. Наверняка люди, которые стоят сейчас во главе новых структур, испытывали некоторые моральные проблемы, связанные, например, с тем, что они имели возможность и право как хозяева получить такие деньги, которые многократно превышали зарплату наемных сотрудников. Сделать это открыто - это барьер, который трудно перешагнуть, увы, все мы дети одного и того же общества. Чтобы сделать это, требовалась смелость. И это тоже "школа капитализма". Борис Нуралиев: "Ох, сильны пережитки социализма в сознании были. Сейчас меньше. Было сложно создать фирму чисто свою. Мне как-то психологически было тяжело, я считал, что люди тоже будут лучше работать, если раздать доли". Не знаем, как другим, но нам гораздо более симпатичны люди, которые открыто платят себе миллионы, чем некоторые директора бывших государственных предприятий, которые тоже получают весьма неплохие деньги, но тайком, на счета в заграничных банках.

    Партнеры - настоящие и бывшие.

    Вопрос собственности - прежде всего вопрос принятия решений и ответственности. Неопределенность отношений партнеров - когда не ясно, за кем решающее слово и каковы механизмы влияния,- тормоз при принятии важных стратегических решений.

    Главная причина в том, что теряется время на согласование, затруднено проведение решений, которые лидер считает необходимым принять. Конечно, те люди, с которыми мы разговаривали, те, кто начинал дело, являются авторитетами для своих организаций, и их слово последнее и решающее. Но это неформальный авторитет, а его нужно доказывать постоянно. Уже сейчас те, кто управляет новыми компаниями, те, кто их создавал, чувствуют, что не в любых ситуациях решения могут приниматься только на авторитете того, кто начал дело. Особенно когда дела идут не так, как хочется.

    "Кто-то должен принимать последнее решение, иначе система не работает. Иерархии строятся тогда, когда цена времени, потраченного на принятие решения, очень высока. У правительства, например, один дополнительный час переговоров может стоить очень больших потерь",- говорит Петр Авен. От себя добавим: и не только у правительства.

    Человечество создало достаточно работоспособный механизм принятия решений в деловых организациях. Это механизм голосования, когда вес голоса определяется количеством акций, величиной доли в деле. По сути, этот механизм глубоко справедлив - ведь тот, у кого больше доля, больше всех рискует. Для того, чтобы этот механизм работал, необходима четкость и определенность в отношениях между владельцами, и этому вопросу, особенно в последнее время, в новых компаниях уделяется повышенное внимание.

    Петр Авен: "Начинает группа товарищей. Потом они становятся взрослыми людьми. Люди разные. Начинаются всякие конфликты на личной почве. Сначала дружат, потом не дружат, жены ругаются". Однако, по мнению Авена, в группе "Альфа" эту стадию прошли. И во многом благодаря тому, что "мы проводим очень большое время с адвокатами. У нас между собой абсолютно юридические соглашения, все прописано по английскому праву... У нас пишутся вот такие вот книжки. Если ты уходишь, что ты получаешь, в течение какого времени у тебя кто что выкупает и т.д.".

    К сожалению, описанный выше механизм принятия решений иногда может давать сбои, даже если "все прописано". Одна из возможных и, к сожалению, достаточно распространенных ситуаций, когда в числе партнеров оказываются люди, достигшие своего потолка и уже не понимающие сложность вопроса. В российском бизнесе это получилось исторически, поскольку поначалу к выбору партнеров относились не всегда дальновидно. В огромном большинстве случаев партнеры, по крайней мере первые - друзья, однокашники, хорошие знакомые.

    На первом этапе это было оправдано - делить-то особенно было нечего, большинство фирм держалось на энтузиазме, иным способом, кроме как партнерством, лидеру-основателю расплачиваться с людьми было нечем. "Была некоторая идеология, что сильных людей можно собрать, только отдавая им долю в бизнесе. Нельзя просто нанимать. Это сейчас эта тема прошла, потому что доля сейчас много стоит, мы не можем никого в долю взять",- рассказывал Петр Авен.

    С другой стороны, когда рождался новый российский бизнес, было такое время, когда не так велика была цена ошибки. Например, можно было пробовать, принимать предложения, которые "толкали" не очень соображающие партнеры, можно было тратить время на объяснения и уговоры. Увы, то сладкое время прошло, жизнь стала жестче. И теперь надо было либо изменять статус партнеров, что редко, но удавалось (например, "САВВЕ"), либо избавляться от них. "Половину людей мы потеряли, поскольку это были мои близкие друзья, - рассказывал нам Олег Тиньков, - но они не были профессионалами, а сейчас настало время профессионалов, и, к сожалению, я перешагнул через свои дружеские отношения. Тем, кто меня не устраивал с профессиональной точки зрения, я выплатил их доли, дал им их честно заработанные деньги, и они ушли. Насколько я сейчас знаю, они занимаются мелким бизнесом, и это их потолок. Вторая часть моих партнеров занимает должности вице-президентов компании: один двигает финансы, другой двигает закупки, третий отвечает за общее руководство".

    Это, конечно, жесткая философия, но, увы, это так: если ты хочешь расти, надо, чтобы люди рядом тоже росли. Если они достигли своего потолка, а ты еще нет - это проблема, которую надо решать.

    "Я глубоко верю в профессионализм".

    Насколько мы поняли из анализа интервью, все наши герои до сих пор занимают некоторое промежуточное положение между тем, что принято называть "менеджер", и тем, что называют "владелец", "собственник". Вот, например, что говорит по этому поводу Каха Бендукидзе: "Я ощущаю себя владельцем. И управленцем в том числе. Просто так совпало, что мы находимся на том этапе развития капитализма, когда владелец с управляющим совпадают в большинстве случаев".

    Мы не большие любители давать глубоко научные определения, поэтому предлагаем принять следующую терминологию. Владелец - это тот, кто когда-то вложил в дело деньги или иные ресурсы, но непосредственно в бизнесе не участвует. Менеджер - тот, кто управляет ежедневно. А предприниматель - тот, кто вложил деньги и при этом еще и управляет. Так вот, для наших собеседников наиболее точно их теперешний статус отражает понятие "предприниматель". Да, эти люди действительно работают как предприниматели, целиком и полностью принимая на себя все риски и осуществляя непосредственное руководство компанией.

    В то же время можно говорить о постепенной смене их статуса. Бизнес становится настолько большим и настолько сложным, что им становится все сложнее управлять: самостоятельно и единолично принимать решения и осуществлять как оперативное, так и стратегическое руководство бизнесом. Как точно заметил Петр Авен, "я глубоко верю в профессионализм, и я не верю в гениальность. Сильный может разобраться в чем угодно, но не одновременно. Заниматься всем совершенно невозможно".

    Сейчас происходит постепенное делегирование части полномочий людям, которые профессионально могут решать задачи повседневного руководства компанией в целом или определенными сферами ее деятельности (маркетингом, финансами, подбором персонала и т.д.), то есть менеджерам.

    Никита Колесников: "Идея следующая: на определенных условиях передать менеджеру компании в управление собственность и отстраниться от управления собственностью, потому что, если акционер напрямую не принимает участия в управлении, он все равно в нем ничего не понимает. Рынок меняется настолько быстро, ситуация в стране вообще меняется настолько быстро, не только экономическая, вся ситуация: социальная, политическая, психологическая - меняется настолько быстро, что если ты не занимаешься этим ежедневно, то ты не владеешь ситуацией".

    Происходящие изменения представляются нам глубоко симптоматичными, поскольку они не что иное, как отражение исключительно важного процесса - процесса профессионализации управленческой деятельности, с одной стороны, и профессионализации функции владельца, собственника - с другой. Но если с тем, каковы функции профессионального управляющего, более или менее все понятно, то с профессией хозяина такой ясности нет. Что же это за профессия такая?

    Нам кажется, что среди того, что должен уметь делать хозяин, есть три главные составляющие:

    - находить людей,

    - дистанцироваться от оперативного управления,

    - задавать приоритеты.

    Стать собственником и уйти от оперативного управления делами компании - это значит найти себе замену. Проблема состоит в том, что подобрать команду менеджеров-профессионалов не так-то просто, даже если есть возможность платить им столько, сколько они запросят. "Готовые" западные специалисты не владеют спецификой, а своих еще не воспитали. Как считает Сергей Лисовский, учить было некогда: "Должна быть школа высших менеджеров. Если кто-то выращивает менеджера, то он его никогда не отпустит. Хорошего. А так как все выращивали себя, то на рынке нет таких людей. Если расширять бизнес, то нужно искать управляющих". Да, учить нужно. Но вся сложность в том, что учить нужно не каким-то определенным технологиям - в принципе это уже делается, а самостоятельности и ответственности, а здесь опять же специфическая российская среда.

    Борис Нуралиев говорит: "Рынок только создавался, любой, кто что-то мог сам сделать, руководить, чего ему на Нуралиева работать, на "1С" работать? Он на себя будет работать, он сам себе компанию создаст. Ну а если не может, - конкретно там, исполнитель, - тогда он приходит: "Могу все делать, только скажите конкретно: что, подробно, до конца...". Как заметил другой наш собеседник, "нет людей, которые могут инициативно и самостоятельно организовывать. Как бы самостоятельности и много, но самостоятельность тоже должна быть ответственной. Доверяешь человеку, а заканчивается это маленьким финансовым поражением".

    Людей подобрать - мало и научить их - мало, нужно еще дать им возможность работать - дистанцироваться от оперативного управления. И наши собеседники это прекрасно понимают. Петр Авен утверждает, что, "если мы будем как собственники давить на управляющий персонал, это будет беда. Я думаю, что в какой-то момент мы должны будем отдавать рычаги управления в большей степени людям более молодым и более профессионально готовым". На "Панинтере", по словам Александра Паникина, "каждый на своем уровне имеет ответственность, куда я не влезаю вообще никогда. Я управляю уже на основании интуиции, понимания людей, цифрами небольшими. Я занимаюсь только стратегиями. Моя задача, чтобы информация ходила там вот, по этому низу, не через верх, а вот там, внутри, а наверх чтобы выходила в виде каких-то идей. Все стратегические планы мы намечаем совместно. Т.е. не сидит Александр Степанович Паникин и не диктует. Я же в 10 раз хуже понимаю в конкретном деле, я хуже понимаю в финансах, в швейке".

    Конечно, уход от оперативного управления дается очень непросто. Для людей, придумавших и сделавших свой бизнес, голубая мечта о том, чтобы, по словам Сергея Лисовского, "создать команду, а потом как бы отдыхать", пока остается только мечтой. "Я должен присутствовать на переговорах. Я должен все это видеть. Я могу ни разу не открыть рта. Но я должен это видеть собственными глазами", - говорит Александр Аладушкин.

    О том, что они задают приоритеты развития своей компании, говорили все. У каждого они свои. И нам кажется, что это та функция, которая не позволит им совершенно устраниться от дел.

    Когда мы спрашивали во время интервью, как наши собеседники представляют себе свою собственную перспективу, от многих доводилось слышать: "Хочу вот наладить бизнес так, чтобы он работал сам собой". Наверное, дальше, хотя это и не всегда произносилось вслух, представляется замечательная и беззаботная жизнь, что-то вроде шезлонга на Багамах или письменного стола красного дерева с начатыми мемуарами на нем. Увы, будущее это насколько желаемо, настолько же и недостижимо. У хозяина тоже есть работа - это отслеживание того, как развивается бизнес, это определение стратегии, это впрыскивание энергии в начинающее замедлять свой ход дело. Впрочем, наши собеседники и сами понимают это. "Уолт Дисней не рисовал сам картины, не крутил гайки сам на конвейере, а вставал все равно в пять утра", - привел пример один из них.

    Наверное, чтобы задавать приоритеты, необязательно работать по выходным, как большинство из них работает сейчас. Регуляризация бизнеса позволит им чувствовать себя более свободно. Но если предположить, что их планы будут расти и они по-прежнему будут стремиться встраивать их в то, что уже создали... Приоритеты задавать придется и в роли собственников, а это работа. И не просто работа, а высший пилотаж.

    *

    Выбрав себе направление всерьез и надолго, новые компании меняют жизнь не только свою и своих сотрудников, но и в целом в стране. Мы не станем утверждать, что это влияние определяющее, но хорошие магазины, сотовая связь, качественная организация концертов, красивый, дешевый отечественный трикотаж, возможность хранить деньги не только в Сбербанке и летать не только самолетами "Аэрофлота" - в этом есть заслуга "Юниленда", "Вымпелкома", "Панинтера" и других новых компаний. "НИПЕК", "САВВА", "Ленстройматериалы", не сливаясь с промышленными предприятиями, которыми они владеют, оказывают на них влияние через участие в сбыте продукции, обучение людей, работающих на предприятиях, участие в выработке стратегии развития.

    Конечно, они не определяют и не будут определять экономику страны. Новый бизнес - это по большей части инфраструктурный бизнес. Если перестанет существовать какая-то из новых компаний, общественный резонанс будет значительно меньшим по сравнению с крахом ЗИЛа, например. Но промышленные предприятия и коммерческие структуры идут встречным курсом. Новые предприятия обладают сильной проектной культурой, они строят регулярные бизнесы в рамках выбранных тем. У промышленных предприятий все очень регулярно, но утеряна проектная культура, они не могут собраться и раскрутить какое-то направление. И они сейчас двигаются - одни в сторону проектной культуры, другие - к регуляризации. Когда все перемешается, возникнет специфический российский стиль управления.

    Мы не хотим сказать, что люди, остающиеся в России и делающие бизнес здесь, совершают что-то героическое. Тому есть простое объяснение - во всем мире возможностей "начать с нуля" значительно меньше. Но они действительно много работают, действительно много сделали и действительно меняют нашу жизнь.

    Новый бизнес важен, потому что благодаря ему у нас есть возможность в магазине быть главнее продавца и надеяться на то, что когда-нибудь качество связи будет идеальным, а банки надежными.

    Новый бизнес важен потому, что именно там начался процесс профессионализации управленческой деятельности, и, дай Бог, когда-нибудь у нас в стране перестанут завидовать высоким заработкам талантливых управленцев и поймут наконец роль и значение сильного менеджера.

    Наконец, новый бизнес важен потому, что параллельно с его развитием идет процесс становления нормальных отношений собственности, и, может быть, у нас в стране появится класс собственников, раз уж десять лет аналитики твердят, что именно в этом проблема.

    Это раньше были новые русские, а теперь есть НОВЫЙ БИЗНЕС - целый срез, про который мало что знают, кроме малиновых пиджаков и прочих аксессуаров. Явление, которое мы обнаружили, состоит в том, что, несмотря на неустойчивость, есть и развиваются компании, которые образуют то, чего не было раньше,- инфраструктуру. Это явление уже оказало влияние на всех нас - именно через них идут в массы нормальная человеческая жизнь, нормальный сервис, когда покупатель "главнее" продавца. Это явление - новый бизнес - пока еще не очень заметно, но оно создает новую управленческую культуру и профессионализирует управленческую деятельность, оно создает культуру отношений собственности и несет ее в массы, оно создает новую шкалу ценностей, где главное - не количество пролитого пота, а результат.

    А закончим мы словами Александра Паникина. И пусть кому-то они покажутся слишком высокими, все же в них вся соль: "Мы должны создавать свою судьбу. Никакая не теневая, совсем натуральная белая, светлая. Это у них темная. Сегодня же ясно, что происходит. Сегодняшняя номенклатура, назовем так, она выполняла историческую роль, развалив коммунизм как таковой. Она заменила идеологию деньгами, но уже создалась другая среда, которую нельзя задушить. Это невозможно. И деньгами ничего сделать нельзя. Теперь созидать надо. Вот и все. Просто, и никаких хитростей нет".

    Окончание. Начало см. в 92, 93.

    Благодарим Елену Глушакову, Ольгу Менахину и Дмитрия Сироткина за помощь в подготовке материалов исследования к публикации.











    Редактор отдела
    Марина Хлебная
    «Наши новости из первых рук!»






  • Проишествия
    10 октября 2001

    Евросоюз вступился за албанцев.

    Евросоюз потребовал от правительства Македонии срочно принять закон об амнистии албанских повстанцев и внести соответствующие поправки в конституцию. В противном случае ЕС откажет в экономической помощи. В ответ на ультиматум вчера в Скопье собрался парламент, чтобы обсудить порядок амнистирования повстанцев, добровольно сдавших оружие и не участвовавших в кровавых акциях против народа Македонии. После принятия закона об амнистии, парламент приступит к "исправлению конституции" с тем, чтобы закрепить права албанцев, проживающих на территории страны.


    Реклама на сайте | О сайте | Подписка on-line | Редакция

    Copyright © Newsgard